‫عادت هایی که عادت های دیگر را تغییر میدهند

‫عادت هایی که عادت های دیگر را تغییر میدهند

‫عادت هایی که عادت های دیگر را تغییر میدهند

‫زمانی‌ که‌ «پل‌ اونیل»‌ مدیر عامل‌ شرکت‌ آلومینیوم‌ آمریکا‌ شد،‌ با‌ متمرکز‫ شدن‌ شدید‌ بر‌ امنیت‌ محیط‌ کار،‌ کارمندان‌ خود‌ را‌ شگفت ‌زده‌ کرد.‌ او‌ این‌ کار‌‫ را‌ انجام‌ داد‌ چون‌ تشخیص‌ داده‌ بود‌ که‌ عادت ‌های‌ سازمانی،‌ قدرت‌ ایجاد‌ تغییرات‌ بزرگ‌ را‌ دارند.‌ او‌ بر‌ یک‌ «عادت‌ کلیدی»‌ دست‌ گذاشت،‌ عادتی‌‫ که‌ اگر‌ اصلاح‌ می شد‌ می‌ توانست‌ با‌ شدت‌ و‌ قدرت،‌ باعث‌ ایجاد‌ تغییرات‌ در‌‫حوزه ‌هایی‌ که‌ ظاهرا نامربوط‌ به‌ نظر‌ می ‌رسیدند‌ شود.‌ او‌ می ‌دانست‌ «وقتی‌‫ عادت‌هایی‌ که‌ اهمیت‌ بیشتری‌ دارند،‌ تغییر‌ کنند،‌ موجب‌ ترک‌ و‌ بازسازی‌ سایر‌‫ الگوها‌ می‌شوند.»

‫سازمان ‌ها‌ عادت ‌هایی‌ را‌ ایجاد‌ می‌کنند‌ که‌ به‌ آن ‌ها‌ کمک‌ کند‌ تا‫ کسب ‌و کارشان‌ توسعه‌ یابد‌ و‌ یا‌ بتوانند‌ اهدافشان‌ را‌ عملی‌ کنند.‌ تاکید‌ اونیل‌ بر‌‫ امنیت،‌ کارگران‌ شرکت‌ را‌ مجبور‌ کرد‌ تا‌ فرایند های‌ کاری‌ و‌ روش‌ کار‌ خود‌ را‌‫ بازسازی‌ کنند‌ و‌ به‌ این‌ ترتیب‌ آ‌‫نها‌ را‌ نه‌ تنها‌ ایمن ‌تر‌ بلکه‌ سریع ‌تر‌ و‌ مؤثرتر‌ ‫کند.‌ تغییرات‌ در‌ رو‫ش ‌های‌ امنیت‌ محیط‌ کاری‌ بر‌ سایر‌ حوز‫ه ‌های‌ کسب ‌و کار‫ این‌ شرکت‌ نیز‌ تأثیر‌ گذاشت.‌ «هزینه ‌ها‌ کاهش‌ یافتند،‌ کیفیت‌ بالا رفت‌ و‌‫ بهر‫ه ‌وری‌ به‌ اوج‌ رسید.»‌

عادت ‌های‌ کلیدی‌ بر‌ زندگی‌ افراد‌ نیز‌ تأثیر‌ می ‌گذارد.‌ برای‌ مثال،‌ کسی‌ که‌ ورزش‌ میکند،‌ تمایل‌ کمتری‌ به‌ کشیدن‌ سیگار‌ و‌ مصرف‌ مواد‌ مخدر‌ دارد،‌ ‫غذاهای‌ سالم‌ تری‌ می‌خورد‌ و‌ بهره ‌وری ‌اش‌ بیشتر‌ است.‌ عادت‌های‌ کلیدی‌ ‫‫باعث‌ ایجاد‌ «موفقیت ‌های‌ کوچک»‌می ‌شوند:‌ دستاوردهایی‌ که‌ به‌ افراد‌ کمک‌ می ‌کند‌ متوجه‌ شوند‌ کسب‌ موفقیت ‌های‌ بزرگ ‌تر‌ نیز‌ ممکن‌ است.

‫‫یکی‌ از‌ قوانین‌ بزرگ‌ترین‌ کافی ‌شاپ‌ زنجیره ‌ای‌ یعنی‌  «استارباکس»‌ در‌‫مورد‌ کارکنانش،‌ نهادینه‌ کردن‌ قدرت‌ اراده‌ در‌ آ نها‌ است.‌ مفهومی‌ که‌‫‫ تحقیقات،‌ آن را‌ عادتی‌ مقدم‌ برای‌ تعیین‌ موفقیت‌ فردی‌ می ‌داند.‌ همان ‌طور‌‫‫ که‌ دانشجویان‌ با‌ بکار گیری‌ انضباط‌ شخصی‌ در‌ زمینه‌ آکادمیک‌ و‌ درسی،‌ در‌ ‫‫سایر‌ حوزه ‌های‌ زندگی ‌شان‌ نیز‌ به‌ نتایج‌ مثبتی‌ می ‌رسند،‌ کارکنان‌ استارباکس‌‫ نیز‌ بعد‌ از‌ اینکه‌ به‌ اراده راسخ‌ برای‌ سرزنده‌ بودن‌ دست‌ پیدا‌ کردند‌ (بدون‌‫ توجه‌ به‌ اینکه‌ در‌ ساعات‌ کاری‌ چه‌ اتفاقاتی‌ رخ ‌می ‌دهد)،‌ زندگی‌ شخصی‌ و‌‫ شغلی‌ خود‌ را‌ بهبود‌ دادند.‌

 

‫آزمایش خوردن شیرینی

‫قدرت‌ اراد‫ه‌ای‌ که‌ آ‫نها‌ تمرین‌ می ‌کنند‌ و‌ در‌ صدد‌ پرورش‌ آن‌ هستند،‌ یاد آور ‫«آزمایش‌ خوردن‌ شیرینی»‌ است.‌ محققان‌ در‌ این‌ آزمایش‌ به‌ کودکان‌ شیرینی‫ راحت‌ الحلقوم‌ دادند‌ و‌ به‌ آنها‌ گفتند‌ که‌ می ‌توانند‌ این‌ شیرینی‌ را‌ بخورند‌ اما‌ ‫اگر‌ 15‌ دقیقه‌ صبر‌ کنند‌ به‌ عنوان‌ جایزه‌ یک‌ شیرینی‌ دیگر‌ دریافت‌ می ‌کنند.‌‫ کودکانی‌ که‌ در‌ سن‌ چهار‌ سالگی‌ می ‌توانستند‌ صبر‌ کنند،‌ در‌ مهارت ‌های‌‫ «برنامه‫ ‌ریزی‌ شخصی»‌ و‌ در‌ مدرسه‌ و‌ جنبه ‌های‌ دیگر‌ زندگی‌ موفق ‌تر‌ از‌ بقیه‌‫ بودند.‌همان ‌طور‌ که ‌می‌توان ‌یک ‌آلت ‌موسیقی‌ را ‌نواخت ‌یا ‌زبانی ‌خارجی‌ ‫آموخت، ‌می ‌توان‌ تسلط‌ بر‌ خود‌ را‌ تقویت‌کرد،‌ اما‌ وقتی‌ بر‌ اراده ‌تان‌ مسلط‌ ‫شدید،‌ باید‌ به‌ تمرین‌ ادامه‌ دهید‌ و‌ آن را ‌در‌همان‌ وضعیت‌ حفظ‌ کنید، دقیقا ‫همان طور‌ که‌ باید‌ تمرین‌ کنید‌ تا‌ عضلات‌ شما‌ قوی‌ بمانند.‌ ‫استارباکس‌ با‌ تمرکز‌ بر‌ «نقاط‌ عطف»‌ یعنی‌ موقعیت ‌هایی‌ که‌ احتمال‌ دارد‌ ‫قدرت‌ اراده‌ را‌ تضعیف‌ کند‌ مثل‌ زمانی‌ که‌ با‌ مشتریان‌ ناراضی‌ سر و کار‌ داریم،‌ ‫تقویت‌ اراده‌ را‌ به‌ کارمندانش‌ می ‌آموزد.‌ کارمندان‌ تمریناتی‌ برای‌ برخورد‌ با‌ ‫ ‫مشتریان‌ ناراضی‌ انجام‌ میدهند‌ تا‌ در‌ صورت‌ لزوم‌ آن‌ کار‌ را‌ از‌ روی‌ عادت‌ ‫انجام‌ دهند.‌

حتما بخوانید :   10 راهکار برای هدف گذاری عالی و رسیدن به اهداف

روش‌ مواجهه‌ با‌ مشتریان‌ ناراضی‌ شامل‌ پنج‌ مرحله‌ است:‌ «گوش‌ ‫کنید،‌ بپذیرید،‌ اقدام‌کنید،‌ تشکر‌ کنید‌ و‌ توضیح‌ دهید».‌

هاوارد‌ شولتز‌ مدیر عامل‌ ‫استارباکس،‌ سیاستی‌ را‌ پایه ‌گذاری‌ کرد‌ که‌ در‌ آن‌ کارمندان‌ حس‌ کنند‌ نماینده شرکت‌ هستند‌ و‌ شرکت‌ به‌ عقاید‌ و‌ تصمیمات‌ آن ها‌ بها‌ می ‌دهد. ‫عاد‫ت ‌های‌ خوب‌ سازمانی‌ می‫‌توانند‌ در‌ بحران ‌ها‌ ایجاد‌ شوند.‌ در‌ بیمارستان‌ «رود‌ آیلند»،‌ اشتباهی‌ در‌ اتاق‌ جراحی‌ نشان‌ داد‌ که‌ کارکنان‌ از‌ یک‌ عادت‌ ‫کلیدی‌ به‌ طور‌ اشتباه‌ استفاده‌ می ‌کنند:‌ پرستاران‌ برای‌ اجتناب‌ از‌ تضاد‌ و‌ ‫اشتباه،‌ پزشکان‌ مسئول‌ را‌ با‌ کدهای‌ رنگی‌ مشخص‌ می ‌کردند.‌ پرستاران‌ ‫می ‌دانستند  ‌که ‌اگر نام ‌پزشکی‌ در ‌فهرست ‌رنگی ‌سیاه‌ باشد،‌ باید‌ هنگام‌ جراحی‌‫ بدون‌ هیچ ‌گونه‌ پرسشی‌ به‌ گفته ‌های‌ آن‌ دکتر‌ عمل‌ کنند‌ و‌ این‌ منجر‌ به‌‫ بحرانی‌ شد‌ که‌ در‌ نهایت‌ باعث‌ شد‌ گروه‌ اتاق‌ عمل‌ عادت ‌های‌ بهتری‌ را‌ ‫پرورش‌ دهند.‌ در‌ حال‌ حاضر‌ این‌ گرو‌ها ‌قبل‌ از‌ هر‌ عمل ‌جراحی، ‌فهرست‌ ‫بازبینی ‌را‌ تکمیل ‌می ‌کنند.

عادت ‌های‌ سازمانی،‌ یک‌ سازمان‌ را‌ حتی‌ در‌ سخت ‌ترین‌ شرایط‌ سر پا‌ نگه‌ ‫می‌دارند.‌ بدون‌ این‌ عاد‫ت ‌ها،‌ شرکت ‌ها‌ دچار‌ تفرقه‌ و‌ جر‌ و‌ بحث‌ می ‌شوند.‌ ‫اینگونه‌ عادت ‌ها‌ باعث‌ ایجاد‌ صلح‌ می ‌شوند.‌ فهرست‌ بازبینی‌ جدیدی‌ که‌‫ گروه‌ اتاق‌ عمل‌ بیمارستان‌ «رود‌ آیلند»‌ به‌ وجود‌ آورد،‌ دکترها‌ و‌ پرستاران‌ را‌ ‫قادر‌ می ‌سازد‌ تا ا‌ختلافات‌ را‌ کنار‌ بگذارند‌ و‌ در‌ امنیت‌ کامل‌ به‌ عمل‌ جراحی‌ ‫بپردازند.‌ به‌ همین‌ ترتیب،‌ آتش ‌سوزی‌ شدیدی‌ در‌ متروی‌ لندن‌ در‌ سال‌ 1987‌، ‫مسئولان‌ مترو‌ را‌ بر انگیخت‌ تا‌ عادت ‌های‌ بهتری‌ را‌ به‌ کارکنان‌ آموزش‌ دهند‌ ‫و‌ برنامه ای‌ برای‌ زما‌ن های‌ حادثه‌ ترتیب‌ دهند،‌ تا‌ از‌ امنیت‌ مسافران‌ در‌ آینده‌ مطمئن‌ باشند.‌

‫شرکت ‌ها‌ نیز‌ می ‌توانند‌ عادت ‌های‌ مشتریان‌ را‌ پیش ‌بینی‌ و‌ تا‌ حدی‌ کنترل‌ ‫کنند.‌ برای‌ مثال،‌ فروشگا‫ه ‌های‌ زنجیره ‌ای‌ «تارگت»،‌ اطلاعات‌ مشتریان‌ را‌ ‫تحلیل‌ کرد‌ تا‌ پیش ‌بینی‌ کند‌ که‌ مشتریان‌ چه‌ زمانی‌ در‌ انتظار‌ تولد‌ کودکشان‌ ‫هستند.‌ این‌ تحقیق‌ مشخص‌ کرد‌ که‌ عادت ‌های‌ خرید‌ مشتریان،‌ در‌ تحولات‌ ‫بزرگ‌ زندگی‌ مثل‌ ازدواج،‌ تغییر‌ مکان‌ یا‌ بچه ‌دار‌ شدن‌ دچار‌ تغییری‌ چشمگیر‌ ‫می ‌شود.‌ ‫عاد‫ت ‌های‌ خرید‌ مادران‌ باردار‌ دچار‌ تغییری‌ قابل‌ پیش ‌بینی‌ می شد.‌ در‌ این‌ ‫هنگام،‌ تارگت‌ کوپن‌ تخفیفی‌ را‌ برای‌ اقلام‌ بچه ‌گانه‌ ارسال ‌می ‌کرد.‌ برای‌ ‫اینکه‌ این‌ سیاست ‌ها،‌ مداخله‌ در‌ زندگی‌ خصوصی‌ تلقی‌ نشود،‌ تارگت‌ این‌ ‫‫کوپن های‌ تخفیف‌ را‌ لا به‌ لای‌ تخفیف ‌های‌ سایر‌ اقلام‌ ارائه می ‌داد. ‫تولید کنندگان‌ یک‌ آهنگ‌ نیز‌ به‌ روشی‌ مشابه‌ سعی‌ کردند‌ تا‌ این‌ آهنگ‌ در‌ ‫فهرست‌ 40‌ آهنگ‌ برتر‌ قرار‌ بگیرد،‌ به‌ این‌ ترتیب‌ که‌ آن را ‌بین‌ آهنگ ‌های‌ ‫پرطرفدار‌ رادیو‌ پخش‌ کردند‌ تا‌ آن‌ آهنگ‌ مانند‌ آهنگ ‌های‌ پرطرفدار‌ به‌ نظر‌‫برسد.

حتما بخوانید :   7 باور ذهن ثروتمند

 

‫چند نکته مهم

  • ‫دانشمندان‌ می ‌گویند،‌ عادت ‌ها‌ از‌ آن‌ جهت‌ بروز‌ می ‌کنند‌ که‌ مغز‌ به‌ صورت ‫مداوم‌ در‌ جستجوی‌ رو‫ش ‌هایی‌ است‌ که‌ تلاش ‌هایش‌ را‌ حداقل‌ کند.
  • ‫از‌ آنجا‌ که‌ ما‌ نشانه ‌ها‌ را‌ با‌ پاداش ‌ های‌ خاصی‌ جواب‌ می ‌دهیم،‌ اشتیاق‌ نیمه‌ ‫هوشیارانه‌ در‌ مغزمان‌ بروز‌ می ‌کند‌ که‌ باعث‌ ایجاد‌ و‌ عمیق‌ شدن‌ چرخه عادت‌ در‌ مغزمان‌ می ‌شود.
  • ‫‫اشتیاق‌ ها‌ محرک‌ عادت ‌ها‌ هستند.‌ درک‌ اینک چگونه‌ می ‌توان‌ جرقه اشتیاقی‌ ‫را ‌زد،‌ ایجاد‌ یک‌ عادت‌ جدید‌ را‌ آسان‌ تر‌ می ‌سازد.
  • ‫برای‌ تغییر‌ یک‌ عادت‌ قدیمی،‌ باید‌ اشتیاق‌ قدیمی‌ مربوطه‌ را‌ بررسی‌ کرد.‌ باید‌ نشانه ‌ها و‌ پاداش ‌ها‌ را‌ مانند‌ قبل‌ حفظ‌ کرد‌ و  روالی ‌جدید‌ را‌ جایگزین‌ کرد‌ ‫تا‌ جوابی‌ باشد‌ برای‌ آن‌ اشتیاق.
  • ‫یک‌ فرمول‌ خاص‌ برای‌ تغییر‌ عادت‌ وجود‌ ندارد.‌ بلکه‌ برای‌ این‌ کار‌ هزاران‌ ‫فرمول‌ می ‌توان‌ یافت.
  • ‫اگر‌ از‌ بیماران‌ بخواهیم‌ محرک ‌های‌ رفتارهایی‌ که‌ از‌ روی‌ عادت‌ انجام‌ ‫می ‌دهند‌ را‌ توضیح‌ دهند،‌به‌ تربیت‌ آگاهانه عاد‫ت ‌هایشان‌ پرداخه ‌ایم.‌
  • ‫بعضی‌ عادت ‌ها‌ این‌ قدرت‌ را‌ دارند‌ که‌ عکس ‌العمل‌ زنجیره ‌ای‌ را‌ آغازکرده‌ ‫و‌ عاد‫ت ‌های‌ دیگر‌ را‌ در‌ سر تا سر‌ یک‌ سازمان‌ تغییر‌ دهند‌. عادت ‌های‌ اساسی‌ ‫فرآیندی‌ را‌ آغاز‌ می ‌کنند‌ که‌ در طول ‌زمان، ‌همه‫ ‌چیز‌ را‌ تغییر‌ می ‌دهند.
  • عادت‌ های‌ اساسی‌ هر‌ سازمان،‌ فرهنگ آن‌ سازمان‌ را‌ ایجاد‌ می کند،‌ چه‌ ‫مدیران‌ سازمان‌ از‌ این‌ موضوع‌ آگاه‌ باشند‌ و‌ چه‌ نباشند.
  • ‫راه‌ تبدیل‌ اراده‌ به‌ عادت‌ این‌ است:‌ انتخاب‌ رفتاری‌ خاص‌ و‌ انجام‌ آن‌ وقتی‌ ‫که‌ نشانه ‌ای‌ فرا ‌می رسد.
  • ‫افراد‌ موفق‌ صرفا کارهای‌ درستی‌ را‌ انجام‌ نمی‌دهند،‌ بلکه‌ عادت ‌های‌ ‫درستی‌ دارند.

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *